Самой бизнес-идее никакой ценности нет – важна ее реализация. Конкурентную гонку выигрывает тот, кто способен сломать доминирующую в индустрии логику, создать более выгодные условия для потребителей и, как результат, – увеличить свою прибыль.

Новая ценность для клиента и дополнительная стоимость для компании в долгосрочной перспективе – таковы результаты эффективного внедрения инновационной бизнес-модели.

Компании, способные сменить устаревшие бизнес-модели на более современные, становятся примерами для подражания и притчей во языцех: первыми приходят на ум Google, Apple и Salesforce, сломавшие устоявшиеся правила игры. В инновационной бизнесмодели заложен гораздо больший потенциал успеха, чем в новом продукте или процессе.

Результаты исследования BCG показали, что те, кто в течение пяти лет использует новаторскую бизнес-модель, получают на 6% больше прибыли, чем компании, которые ограничиваются усовершенствованием продуктов или процессов. Аналогично, 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире используют инновационные бизнес-модели. Лидеры отрасли, в свою очередь, обновляют свои бизнес-модели в два раза чаще, чем аутсайдеры.

Постоянная адаптация бизнес-модели к меняющимся рыночным условиям – хороший шанс для компании или продукта остаться на плаву. Как говорил Стив Джобс, «жизненно важно ставить под сомнение прочность фундамента сегодняшнего успеха, мысленно готовясь к кончине компании, даже если сейчас она на пике популярности».

Ученые из бизнес-школы университета Санкт-Галлена провели анализ прорывных бизнес-моделей за последнее столетие и выявили, что 90% инновационных и революционных бизнес-моделей стали результатом творческого воспроизведения, рекомбинации и синтеза 55 базовых шаблонов бизнес-моделей.

К самым известным новаторским бизнес-моделям традиционно относят:

Amazon: крупнейший интернетмагазин в мире, не владеющий ни одним традиционным магазином;

Apple: крупнейший розничный продавец музыки, не продающий компакт-диски;

Киностудия Pixar: обладатель 11 премий «Оскар», не привлекшая к съемкам ни одного актера;

Netflix: лидер мирового рынка видеопроката без единого салона видеокассет;

Skype: крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире без сетевой инфраструктуры.

Starbucks: крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.

Каждый шаблон бизнесмодели отвечает на 4 основных вопроса:

Кто является целевой аудиторией продукта или услуги? В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент. В этом правиле не бывает исключений.

Каково ценностное предложение компании, или ее способность удовлетворять потребности целевого покупателя?

Каким образом создаются продукты? Описание ресурсов и средств, необходимых для производства товара или услуги, а также их распределение по цепочке создания стоимости.

Почему компания получает прибыль? Сюда относятся структуры затрат и механизмы генерирования выручки, которые делают бизнес-модель экономически эффективной.

У эталонных инновационных бизнес-моделей – несколько видов. Например, компании BMW и Intel придерживаются интеграционной модели: полностью контролируют инновационный процесс с целью получить львиную долю прибыли, берут на себя большую часть инвестиций и, соответственно, рисков. В числе особенностей данной модели – значительные первоначальные затраты.

В свою очередь, Apple и Boeing сотрудничают с другими компаниями, управляя сетью партнеров, каждый из которых заинтересован в лучших результатах производства продукта. Компании-партнеры делят между собой риски и прибыль, но одновременно с этим не превращаются в конкурентов.

В 2006 году Гарвардская школа бизнеса разработала концепцию управления инновационной компанией – в ее основу было положено 4 S-фактора, непосредственно влияющих на успех нового продукта/услуги и их способность приносить доход:

START-UP COSTS: первоначальные инвестиции, или инвестиции, предшествующие запуску инновационного продукта/услуги;

SPEED: скорость, или временные затраты от появления продукта до его выпуска на рынок;

SCALE: масштаб, или затраты на достижение нужного объема производства продукта;

SUPPORTING COSTS: расходы на поддержку бизнеса.

Внедрение инноваций сегодня необходимо компаниям уже не столько для того, чтобы обогнать конкурентов, а для выживания. По данным Harvard Business Review, с 2000 года 52% компаний из списка Fortune 500 обанкротились, были выкуплены или прекратили существование. При этом 75% будут заменены к 2027 году – разумеется те, которые не внедрят инновации.

Бизнес-модель служит наглядным отображением того, как компания функционирует на всех уровнях, как создает выгодные условия для клиентов, как обеспечивает необходимый уровень продаж и желаемую прибыль. Эффективные бизнес-модели помогают не только удовлетворить клиентов и заработать, но и избежать проблем с ведением бизнеса.

Стоит отметить, что ценного клиента отличает от богатого покупателя то, что он: легко находится и принимает предложенную цену; готов попробовать продукт после минимальных маркетинговых усилий со стороны компании; обеспечивает достаточно продаж и прибыли. Такие клиенты необязательно должны быть конечными потребителями продукта – к ним относятся, например, розничные продавцы, дистрибьюторы, другие партнеры и посредники.

Предложить клиентам дополнительную ценность также можно несколькими способами: например, создать уникальные преимущества и характеристики товара, обеспечить его лучшее распространение, предложить более полное решение (за счет партнерств с другими компаниями), более низкую цену, быструю доставку или широкую продуктовую линейку.

Немаловажный момент – удовлетворение потребностей клиента после совершения им покупки: такие затраты высоки и не приносят дохода. К ним относится техническая поддержка, гарантийные расходы, проблемы с интерфейсом и установкой и другие. По возможности эти расходы следует переложить на плечи партнеров, если нет возможности избавиться от них.

Хорошие бизнес-модели направляют ресурсы на сохранения рыночных позиций с помощью добавления новых продуктов, обновления новых функций и внедрения новых приложений. Компания будет постоянно находиться в зоне риска, если она зависит от двух-трех основных покупателей, имеет сильных конкурентов со схожей технологией, которые могут легко проникнуть в ее нишу, а также технологию, подверженную быстрому устареванию. Такие компании не просто должны приспосабливаться к происходящим изменениям, а предугадывать будущие тренды. В противном случае, сохранить позиции на рынке не удастся.

7 ВОПРОСОВ ДЛЯ ОЦЕНКИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ:

● Насколько сложно потребителям переключиться на товары или услуги другой компании?

● Требует ли каждая продажа новых усилий или дает определенную гарантию последующих продаж и доходов?

● Получаете ли вы доход до или после того, как возникают издержки?

● Чем ваша структура издержек лучше, чем у конкурентов?

● Позволяет ли бизнес-модель бесплатно создавать ценность вашей компании для потребителей?

● Легко ли вы можете расти, не сталкиваясь с препятствиями?

● Насколько хорошо компания защищена от конкурентов?

В цифровую эру бизнес-модели совершенствуют технологии обслуживания клиентов: от индивидуальных контактов до многоканальных отношений (в том числе через чат-боты и службы поддержки); от индивидуальных запросов до массового удовлетворения потребностей; от разовой поддержки до беспрерывного обслуживания и т.д.

Обратите внимание на несколько бизнес-моделей, которые сегодня широко эксплуатируются рынком и помогают компаниям расти в масштабах:

FREEMIUM («УСЛОВНО БЕСПЛАТНО»)

Чаще всего используется для продвижения технических продуктов, функции которых разделяются на базовые и дополнительные. Базовая часть продукта предлагается бесплатно с целью поощрить клиента со временем приобрести платную (или премиум-) версию.

Кто использует: SurveyMonkey, LinkedIn, Skype, Evernote, Canva, Spotify, MailChimp, Dropbox, WeTransfer и многие другие.

Ключевым показателем эффективности данного шаблона служит так называемый коэффициент конверсии, который показывает соотношение клиентов, пользующихся платным и бесплатным вариантами. Как правило, 5% премиум-пользователей поддерживают 95% бесплатных. Например, после перехода на freemium-модель всего за год число платящих клиентов MailChimp выросло на 150%, а прибыль увеличилась на 650%.

Венчурный капиталист Фред Уилсон описал эту модель следующим образом: «Оказывать услугу бесплатно, с поддержкой рекламы или без нее, очень эффективно завоевывать новых клиентов с помощью положительных отзывов, сообществ специалистов, органического поиска и т. д., а затем предлагать по премиум-ценам услуги или улучшенную версию своей услуги».

Основным недостатком этой бизнес-модели является то, что она требует значительных затрат времени и денег, чтобы охватить вашу аудиторию, и еще больше усилий для превращения бесплатных пользователей в платных клиентов.

Сервис потоковой музыки Spotify. Клиенты, пользующиеся им бесплатно, вынуждены постоянно прослушивать рекламные ролики, которые отсутствуют в премиум-пакете, более приятном для пользователей. Появившийся в Швеции в 2006 году, сервис всего за один год существования обзавелся миллионом пользователей. С тех пор Spotify внес некоторые коррективы в свою бизнес-модель Freemium, предоставив бесплатным пользователям возможность получить доступ к потоковой музыке на ограниченное количество часов ежемесячно, что служит убедительным стимулом переключиться на премиум-версию сервиса.

LOCK-IN («БРИТВА И ЛЕЗВИЕ»)

Главная идея модели – войти в доверие к покупателю, предложив базовый продукт (бритвенный станок) по низкой цене. Приобретя один раз станок Gillette, покупатель будет всю оставшуюся жизнь покупать и их фирменные лезвия. Apple iTunes использует этот шаблон в перевернутом виде: дешево продает песни, но дорого – девайсы для их воспроизведения.

Кто использует: Gillette, Lego, Microsoft, Hewlett-Packard, Nestle Nespresso и др.

Модель «Бритва и лезвия» популяризовал Кинг Жиллетт, изобретатель одноразовых бритвенных станков.

Сегодня ее удачно применяют телефонные операторы, продавая мобильный телефон вместе с годовым контрактом на обслуживание и покрывая затраты за счет ежемесячных платежей. Производители принтеров НР, Epson и Canon продают их по очень низкой цене и получают приличную прибыль за счет последующей продажи картриджей.

Еще одной выдающейся компанией, эффективно использующей бизнес-модель «Бритва и лезвие», является Nespresso Nestle. В ее случае система включает комбинацию дешевых кофемашин и дорогих капсул. Появление в кофейной индустрии более 20 лет назад бизнес-модели «Бритва и лезвие» ознаменовало очевидный раскол с предшествующей отраслевой логикой. До того момента кофе воспринимался как обыкновенный массовый продукт, не имеющий перспектив для повышения цен или инноваций. Инновационное преобразование бизнес-модели принесло компании Nestle миллиардные доходы. Позднее она начала применять ее и к другим продуктам: чаю (Nestle Special.T) и детскому питанию (BabyNes).

ON DEMAND («ПО ЗАПРОСУ»)

Бизнес-модель предполагает не продажу товаров и услуг, а получение доступа к ним в тот момент, когда это нужно. Получение заказов происходит онлайн, а их выполнение — офлайн. С помощью приложения Uber можно быстро заказать частное такси, а Task Rabbit помогает найти людей, которые присмотрят за домашним животным, пока заказчик в отъезде.

Кто использует: Uber, Airbnb, Dostavista и Instacart.

Модель отличает высокая скорость получения необходимой услуги или товара, снижение их стоимости за счет малого числа посредников и упрощенная схема выхода поставщиков на пользователей. Инвестор Haystack Fund Семил Шах так описал модель «по запросу»: «Кажется, каждую неделю запускается новая услуга, которая объединяет и организует внештатных сотрудников (тех, у кого есть лишнее время), чтобы помочь тем, у кого есть деньги, но нет времени».

Модель «по запросу» удобна не только потребителям, но и бизнесу. Она создана для компаний, которые используют устоявшуюся инфраструктуру для решения проблемы. Например, у Uber нет собственного автопарка. Бренд не покупает автомобили по всему миру, а сотрудничает с независимыми водителями, что позволяет ему существенно экономить.

SUBSCRIPTION («ПОДПИСКА»)

Бизнес-модель позволяет потребителям регулярно получать товары и услуги, оплачивая их либо заранее, либо через определенные временные интервалы – например, ежемесячно или ежегодно. Клиенты ценят эту модель за то, что она позволяет экономить время и деньги и не заботиться о приобретении отдельных товаров или услуг. Кроме того, стоимость товаров по подписке ниже, чем их цена по отдельности. В свою очередь, компания получает стабильные и регулярные денежные поступления.

Кто использует: SalesForce, Netflix, Adobe, Microsoft Office, BlackSocks, Jamba, Ivi и др.

Модель подходит компаниям, клиенты которых регулярно нуждаются в товарах или услугах. Подписка должна приносить клиентам дополнительную ценность: экономию времени при покупке, постоянное наличие в продаже или снижение рисков. Ей успешно пользуются фитнес-центры при продаже абонементов, виртуальные библиотеки и фильмотеки, производители информационного контента.

Швейцарская компания Blacksocks адаптировала бизнес-модель следующим образом: «Подпишись на носки: избавься от мучений легко и просто». За регулярную плату клиенты каждый год получают от трех до шести пар носков через определенные промежутки времени. Аналогичным образом можно заказать и другие предметы одежды — нижнее белье и рубашки. Сегодня у компании – более 50 тысяч клиентов в 75 странах мира.