Получать оповещения о важных
новостях прямо в браузере
Максим Поташев: «Человек – это то, что происходит у него в голове»

Просмотров:  127

Максим Поташев – магистр телеигры «Что? Где? Когда?», автор и ведущий тренингов по технологиям принятия решений и управлению коллективным разумом – в интервью «Деловым Эмиратам» рассказал о том, как руководителю перестать думать, что он самый умный, и поделился мнением на тему того, когда нужно отключать мозг.

Максим Поташев

Максим Оскарович, Вы проводите тренинги для руководителей. С какими проблемами, ошибками в мышлении руководителей Вы сталкиваетесь чаще всего, какие из них оказывают наиболее серьезное влияние на развитие бизнеса или его провалы? Можно ли выделить какие-то типичные ошибки?

Максим Поташев (далее – М. П.): Самая распространенная проблема – отсутствие прозрачной и продуманной системы принятия решений в компаниях. В первую очередь, это проявляется в отсутствии понимания у первого лица, как нужно принимать решения: делать ли это самостоятельно, в какой степени нужно привлекать коллективный разум и задействовать экспертное мнение.

Вторая типичная проблема связана с командообразованием: все чаще в компаниях создаются различные рабочие группы, в том числе управленческие, исследовательские, производственные, креативные и т.д., но они не превращаются в полноценную команду, потому что руководитель не понимает, как ее выстраивать. К сожалению, современные тренинги не дают ответа на вопрос, как организовать коллективное мышление, как управлять этим процессом, вести совещания и т.п.

Третья проблема, с которой я сталкиваюсь регулярно: руководители не умеют ставить себя на место своих сотрудников, понимать их потребности, а по сути – проявлять элементарную эмпатию. Вот три проблемы, с которыми приходится бороться.

Факторы успеха в бизнесе:

• адекватная самооценка

• социальный интеллект

• целеполагание

• накопление знаний и навыков

• ответственность

• максимально эффективное использование своего потенциала

• воля

• управление временем

Эти проблемы связаны с отсутствием специального образования или навыков?

М. П.: К сожалению, образования, которое позволило бы решить эти проблемы, не существует. Никакие MBA, курсы по менеджменту не заточены на эти элементы управленческой квалификации – она вырабатывается с опытом и с помощью наставников, которые много и долго над этим работали и смогли выкристаллизовать важные идеи.

Что делать, если развитие компании упирается в убеждения, существующие в голове руководителя?

М. П.: Это один из ментальных барьеров мышления, который не только руководителю, но и любому человеку приходится преодолевать в своей деятельности. Это происходит на уровне подсознания. Чтобы с этим бороться, нужно поверить, что нет вещей, которые один человек может сделать, а другой – нет.

Человек может улучшить свои навыки в случае, если ему это необходимо для достижения какой-то цели, и он вкладывает достаточное количество времени и усилий. Если человек чего-то действительно хочет, то пусть не быстро и легко, но он этого обязательно добьется. Дальше дело исключительно в целеполагании и понимании того, что это ему действительно нужно.

Существует ли механизм перехода от убеждения «я самый умный» к «проблема во мне, нужно что-то менять»?

М. П.: Тут логика очень простая: любой человек в какой-то момент убеждается в том, что он не самый умный, не все знает. Если этого не происходит, значит, он просто дурак и профнепригоден. Это понимание идет изнутри.

Только сам он может прийти к этому путем рефлексии и самоанализа, задавая себе вопросы, почему он не добивается поставленных целей. К сожалению, это происходит не у всех. Мир так устроен, что не все добиваются успеха. Если человек способен осознать свои проблемы, он будет более успешным.


Наблюдается ли в России сегодня управленческий застой, и как переходит передача дел от старой школы управления новой?

М. П.: Я бы не сказал, что наблюдается застой, скорее наоборот. Приходит очень много молодых управленцев, которых не всегда правильно называют технократами, – с новыми взглядами, на разных уровнях управления. Однако очень часто у этих людей при столкновении с реальной жизнью возникает когнитивный диссонанс, потому что реальность оказывается далека от тех моделей, на которых они учились и из которых сложено их представление о мире. В то же время представители «старой» школы, руководители с большим практическим опытом часто не владеют теорией, недостаточно креативны, не видят каких-то возможностей, но при этом знают, как устроена жизнь, как работают определенные процессы. И в этом месте между ними появляется разрыв, который ведет к проблеме. Чтобы переход был более плавным, нужно научить молодое поколение использовать опыт, накопленный их предшественниками.

Вы думаете, опыт старших поколений, рожденных в СССР, будет еще актуален в наши дни?

М. П.: Я думаю, он будет еще очень долго актуален, поскольку, как известно, за год в России может поменяться все, а за 100 лет – ничего. Кстати, именно непонимание того, в какой стране люди живут, чем она дышит и как она устроена, и мешает нашим молодым лидерам.

Какие навыки нужно передать молодым людям, чтобы они быстрее освоились в реальной жизни?

М. П.: Очень важный навык – умение слушать людей и не ломать то, что работает, а также разбираться в людях: видеть ценные кадры, уметь договариваться с ними, выявлять их опыт, придавать их деятельности нужное направление. Именно эти умения надо заимствовать.

Как быть с поколением Z? Как найти подход к тем, кто не признает авторитетов?

М. П.: Полноценного решения этой проблемы пока ни у кого нет. Самая большая беда поколения Z – это огромная самоуверенность. Они убеждены, что полученный ими диплом позволяет им претендовать на высокую зарплату и позицию. Это необоснованно, потому что в реальной бизнес-среде на первых этапах они не могут приносить особой пользы. Одна из задач на данном этапе – умерить их амбиции и убедить, что им нужно дальше учиться, разбираться в процессах, после чего они станут реально полезными.

Вторая проблема заключается в том, что они не готовы нести ответственность: по сравнению с людьми, которые выросли в 90-е, они совершенно не готовы к жизни с ее жесткими требованиями. В то же время у этого поколения есть ряд преимуществ: оно открыто всему новому, креативно, способно думать иначе – и эти особенности надо учиться использовать.

В Ваших тренингах Вы нередко упоминаете о качественных решениях руководителя. Что Вы имеете в виду?

М. П.: Есть три главных критерия такого решения: человек постфактум субъективно доволен принятым решением; мы готовы следовать этому решению, а также тиражировать его, то есть принять аналогичное решение в следующий раз.

Максим Поташев

Кто, по Вашему мнению, является образцовым бизнес-лидером, принимающим правильные решения?

М. П.: Идеала, конечно, нет, но по результатам общения с огромным количеством менеджеров разных уровней могут сказать, что-то, что делает Герман Греф в Сбербанке, в целом правильно – именно по тому, как это воспринимают люди, которые с ним работают.

Он делает акцент на инновации, современные технологии, достаточно много времени и средств тратится на командообразование, на обучение сотрудников – и это безусловно шаги вперед. И самое главное – это корпоративная культура с упором на клиентоориентированность, которая идет с самого верха.

Вы думаете, Греф «выезжает» на управленческих навыках или на харизме?

М. П.: Все вместе. Лидер не может быть суперуспешным только за счет харизмы или вообще ее не имея.

Раз уж зашла речь о Грефе: как Вы считаете, в каком эмоциональном состоянии должен поддерживать себя руководитель, чтобы оставаться максимально продуктивным, и как это сделать?

М. П.: Я считаю, что лидер не имеет права быть очень эмоциональным. Он должен управлять своими эмоциями и использовать их. Поэтому оптимальное состояние для руководителя – это ровный эмоциональный фон, с всплесками там, где это необходимо, для решения прорывных задач. Поддерживать такое состояние под силу любому. Если человек понимает, что излишняя эмоциональность ему вредит, он может научиться управлять эмоциями точно так же, как рукой, ногой и челюстью. Все идет от мозга и от желания.

Из какого отдела мозга?

М. П.: Для меня мозг – это черный ящик, который контролируется мной. Я могу и хочу заставлять свой мозг контролировать все мои действия. Я считаю, что человек – это то, что происходит у него в голове. Все остальное – не важно.

Чрезмерная эмоциональность:

когда эмоциональная система становится чрезмерно активной, она мешает работе высших функций мозга

• разум начинает «тормозить»

• мы упускаем ключевые моменты

• мы переоцениваем важность определенной информации или заостряем внимание на ненужной информации

• мы знаем, как нужно поступить, но разум словно затуманен

• мы снова начинаем совершать старые ошибки

А если говорить о принятии решения при выборе спутницы жизни? Как оно принимается?

М. П.: По-разному. Часто ошибочно. Я думаю, что люди не относятся к этой процедуре как к процессу принятия решений. И слава Богу, потому что это одна из немногих областей, где эмоции превалируют над разумом, и это человеческое, что хотелось бы сохранить. В этой области мозг нужно отключать и не давать ему больших полномочий.

Что Вы делаете, чтобы научиться лучше управлять своим мозгом?

М. П.: Ничего не делаю. Я всю жизнь с этим живу, не позволяя эмоциям и чему-то еще влиять на принятие решений. Я убежден, что каждый человек с этим рождается. Если это не так, то это либо издержки неправильного воспитания, либо проблемы со здоровьем.

Cогласно одной из теорий, существует весьма ограниченный набор действий, которые впрямую влияют на улучшения в работе бизнеса или увеличение прибыли. Как настроить свой мозг на то, чтобы выполнять только их?

М. П.: Я с этим не согласен. Я бы начал с того, что действия руководителя должны быть в первую очередь направлены на то, чтобы не ухудшить ситуацию. Основная масса усилий уходит на поддержание текущего уровня: чтобы стоять на месте, нужно довольно быстро бежать вперед. Не бывает бизнеса, где текущий уровень сохраняется без усилий. Для того чтобы двигаться вперед, нужны сверхусилия. Но в начале нужно понять, какое направление обеспечивает движение вперед. Поведение руководителя – это большой комплекс действий, связанный и с сохранением текущей позиции, и с осознанием направлений для развития, и с усилиями, направленными на движение в этом направлении.

В своих выступлениях Вы рассказываете о факторах успеха в бизнесе, среди которых адекватная самооценка, социальный интеллект, управление временем и другие. Какое место в этом ряду занимает интуиция предпринимателя?

М. П.: Она несомненно важна и является частью адекватной самооценки. На самом деле интуиция – это не до конца осознанный опыт. Есть такая теория: для того, чтобы добиться мастерства в определенной области, необходимо заниматься этим в течение 10 тысяч часов. Одним из результатов этих 10 тысяч часов практики является формирование интуиции, когда человек видит решение и понимает ответы не вполне осознанно. Если он себе доверяет в этом вопросе, то может принимать решение на основе интуитивного видения, не тратя сил и времени на логическое обоснование. Когда человек знает границы своих возможностей и своей интуиции, это и есть профессионализм.

А насколько удача определяет успех в бизнесе?

М. П.: Она, конечно, важна. Мы живем в мире, который носит вероятностный характер. Всегда есть фактор случая, который нужно учитывать в своих действиях.

Я считаю, что удача рано или поздно улыбается каждому, и важно вовремя воспользоваться предоставленной возможностью.

Вы верите в то, что удачу можно притягивать силой мозга?

М. П.: Нет, конечно. Но силой мозга можно ее понять, почувствовать, поймать.

Еще один фактор успеха в бизнесе – это поддержание здорового образа жизни. Как говорится, здоровья нет, и ничего не нужно. Как Вы рекомендуете соблюдать баланс между интеллектуальным напряжением и расслаблением, жизнью и бизнесом, чтобы не выгореть и не заболеть?

М. П.: Каждый человек прекрасно знает границы своих физических возможностей. Если он не не задумывается о том, в какой степени эксплуатирует свой организм, тот сам ему подскажет. Человеку нужно просто прислушиваться к себе. И еще полезно, помимо дела жизни, иметь интересы и хобби, на которые можно переключить внимание, что скажется позитивно и на основной деятельности.

Как Вы расслабляетесь?

М. П.: Я не напрягаюсь. Последние 15 лет я занимаюсь только тем, что мне интересно, поэтому не устаю. Кроме того, у меня есть два хобби, которые мне приносят адреналин: играю в интеллектуальные игры «Что? Где? Когда?» и спортивный бридж.

Отношение к ошибкам:

неудач не бывает, если пробовать новое, одну идею, другую, то многие варианты могут не сработать. а если вы думаете, что каждая высказанная идея должна быть успешной, то не добьетесь ничего

• избегать ошибок стоит дороже, чем их совершать

• самая большая ошибка – позволить ошибке лишить вас равновесия если какие-то вещи не работают, не обманывайтесь, убеждая себя в обратном, — иначе застрянете на неверном решении

• тех, кто никогда не ошибается, вообще никто не любит

• главный критерий – собственная оценка

Может ли руководитель сделать профилактику спадов и кризисов в своей организации?

М. П.: Не только может, но и должен. Мы живем в турбулентном мире, где «черные лебеди» могут прилетать в любой момент и очень часто сменять друг друга, поэтому любой бизнес должен иметь запас прочности. Только в этом случае можно быть уверенным в завтрашнем дне.

Откуда прилетают «черные лебеди»?

М. П.: Я думаю, это результат совместной деятельности разных политических и экономических сил, зачастую имеющих противоположные интересы, усилия которых накладываются друг на друга. И сейчас это происходит довольно часто.

В наше время, когда появилось множество людей-брендов и блогеров, работающих на себя, Вы рекомендуете прокачивать экспертность в узких нишах или, наоборот, как можно больше расширять общий кругозор, чтобы быстро осваивать новые роли?

М. П.: Здесь не может быть однозначного ответа, потому что у людей разные подходы, взгляды и предрасположенность. Те же самые блогеры становятся успешными, когда с ними работает сильная команда. То, что человек в одиночку может покорить весь мир, – это иллюзия. Чтобы выйти на серьезный уровень, нужно умение создавать вокруг себя правильную команду, и этот навык становится ключевым.

Если это совсем молодой человек, какие первые шаги он должен сделать в сторону завоевания мира?

М. П.: В первую очередь, найти себя. Чтобы создать команду, надо быть кем-то, дать ответ на вопрос о том, что он собой представляет и что он делает для того, чтобы добиться успеха в жизни. Когда человек имеет реальные цели и представляет пути их достижения, можно начинать искать тех, с кем он пойдет вперед.